(Sponsoren-Interview)

Als Markencoach der GLS Bank muss ich unsere offizielle Positionierung nennen: Die GLS ist die erste sozialökologische Universalbank der Welt. Das klingt total abstrakt, lässt sich aber einfach erklären. Wir sind vor 40 Jahren damit angetreten, Bankgeschäfte auf eine transparente Art und Weise zu machen. Wir machen das Bankgeschäft erstmal wie jede andere Bank auch: vom Girokonto übers Sparkonto bis zur Finanzierung. Mit dem großen Unterschied, dass wir den Menschen sagen, was mit dem Geld passiert, sodass der Kunde nachvollziehen kann, wo das Geld herkommt und wo es hingeht, und dass man die Wirkungszusammenhänge verstehen kann. Und dass wir ganz explizit sagen, was wir finanzieren – wir haben Positivkriterien, nämlich menschliche Grundbedürfnisse – und was wir nicht finanzieren, da haben wir klare Ausschlusskriterien. Bestimmte Dinge gehen einfach nicht, beispielsweise Atomkraft oder Gentechnik.

Und wir sind eine Genossenschaftsbank, auch das unterscheidet uns von anderen Banken und bringt uns in die Nähe der Volks- und Raiffeisenbanken. Wir sind auch Mitglied im Bundesverband der Volks- und Raiffeisenbanken und nutzen viel von deren Infrastruktur, unsere Mitarbeiter nutzen deren Weiterbildungsangebote, und wir sind auch in die Seminarprogramme eingebunden und erzählen anderen Banken zum Beispiel etwas über Nachhaltigkeit und wie man Dinge vielleicht anders denken kann als „normal“.

Oder die ganzen IT-Infrastrukturen, das Rechenzentrum, wo unsere Banksysteme laufen, das könnten wir als kleine Bank gar nicht alles selbst machen. Für die Kunden hat das den Vorteil, dass man bei jeder Volks- und Raiffeisenbank in Deutschland kostenlos Geld abheben kann.

Wir haben sieben Standorte. Gegründet wurde die Bank hier in Bochum, ansonsten haben wir noch Filialen in Hamburg, Berlin, Frankfurt, Stuttgart, Freiburg und München. Es ist im Moment nicht geplant, das großartig auszuweiten, denn so ein Filialnetz ist irre teuer. Und die Entwicklung geht eh dahin, dass alles immer digitaler wird. Die Digitalisierung ist im Moment eine große Herausforderung für die Banken. Daher auch unsere Positionierung als Onlinebank, die Kunden können vieles selbst im Internet erledigen. Und wenn das nicht geht, gibt es freundliche Kolleginnen und Kollegen, die hier sitzen und telefonisch weiterhelfen.

Unsere Positivkriterien, was wir finanzieren, sind die klassischen menschlichen Grundbedürfnisse. Jeder Mensch muss sich ernähren – Ernährung und alles, was damit zu tun hat, ist ein ganz wichtiges Thema bei uns. Dann das Thema Energie, das ist ein wichtiges Feld, weil wir alle Strom und Wärme brauchen. Dann Wohnen, ein essentieller Punkt, bezahlbaren Wohnraum sicherzustellen und darauf zu achten, dass Wohnraum nicht zum Objekt von Spekulationen wird, sondern bezahlbar bleibt. Das Thema Kultur und Bildung. Die Bank selbst ist irgendwann entstanden, weil Menschen eine Waldorfschule bauen wollten und keine Bank sie finanzieren wollte. Da haben sie halt selbst eine Bank gegründet. Das ist verkürzt dargestellt, aber wenn man es in zwei Sätzen zusammenfassen will, ist das tatsächlich die Gründungsgeschichte der Bank. Und von daher sind das die wesentlichen Felder, in denen wir tätig sind: die menschlichen Grundbedürfnisse Ernährung, Energie, Wohnen, Kultur und Bildung. Das ist das, was wir wollen. Und zwar immer unter Berücksichtigung unserer Nachhaltigkeitsdefinition, die sich an die internationale Definition anschließt: People, Planet, Profit. Also sozial, ökologisch, ökonomisch.

Wir übersetzen das mit: Menschlich, zukunftsweisend und wirtschaftlich. Wobei das Ökonomische am Ende das Instrumentarium ist, dessen wir uns bedienen; der Gewinn ist nur das, was am Ende rauspurzelt, wenn wir das andere gut machen, wenn wir menschlich und ökologisch agieren. Ökologisch heißt in dem Fall: Lebensgrundlagen bewahren und weiterentwickeln. Wir haben Dinge oft früh erkannt und an Entwicklungen konstruktiv teilgenommen. Wir haben uns zum Beispiel schon vor Tschernobyl mit dem Thema regenerativer Energien beschäftigt. Oder Mikrofinanz, damit haben wir uns in der Bank schon auseinandergesetzt, bevor Yunus den Nobelpreis dafür bekommen hat und das ein Riesenthema wurde.

Momentan sind wir beim Thema Bioboden, das ist ein ganz aktuelles Feld. Es geht darum, Flächen für die ökologische Landwirtschaft zu sichern. Immer mehr Flächen werden verkauft, immer mehr Flächen werden für die Rohstoffgewinnung, für Energiepflanzen genutzt, und das führt dazu, dass es für Biobauern immer schwerer wird, überhaupt noch bewirtschaftbare Flächen zu finden.
Wir gründen gerade eine Bioboden-Genossenschaft, die Flächen oder ganze Höfe ankauft, um sie langfristig für ökologische Landwirtschaft zu sichern, und an der man sich als Genossin oder Genosse beteiligen kann. Die Flächen werden dann direkt an Höfe oder an Landwirte verpachtet und bewirtschaftet. Das ist auch etwas, was diese Bank ausmacht: wir spekulieren nicht mit Kundengeldern. Sondern setzen sie für konkrete Projekte ein.

Ich habe vor zwanzig Jahren eine Banklehre gemacht, da war das noch irgendwie ein Statussymbol. Nach den zwei Jahren habe ich dann gesagt, nie wieder Bank, und habe mir vorgenommen, etwas anderes zu machen, weil mir der Sinn gefehlt hat, den ich heute hier wieder habe. Denn volkswirtschaftlich sind Banken ja durchaus etwas Sinnvolles. Das hat man heute nicht mehr so auf dem Schirm, weil man bei „Bank“ immer sofort an böse Banker denkt. Ich benutze gern das Bild vom Fluss. An einem Ufer stehen die Leute, die Geld haben. Und wenn es nur das Bisschen auf dem Girokonto ist, aber sie haben jeden Monat ein bisschen was auf der Kante. Und sie wollen, dass das Geld irgendwo sinnvoll angelegt wird. Und auf der anderen Seite des Flusses stehen diejenigen, die eine gute Idee haben und Geld brauchen. Die kommen aber so nicht zusammen, weil der Fluss dazwischen ist. Eine Bank ist nichts anderes als die Brücke, die die beiden Ufer miteinander verbindet und dafür sorgt, dass das Geld von der einen Seite auf die andere kommt. Die GLS als Genossenschaftsbank ist sozusagen eine Brücke mit nur einem Pfeiler, auf dem alles fußt, das sind die Genossenschaftsmitglieder. Das ist volkswirtschaftlich sinnvoll, dass es sowas gibt. Dass die, die genug haben, denjenigen, die zu wenig haben, etwas geben und dafür als Ausgleich etwas bekommen. Das nennt man dann Zins. Über Zinsen kann man natürlich trefflich streiten. Aber wir stehen innerhalb dieses Systems, wir versuchen, innerhalb des Systems die Arbeit so gut wie möglich zu machen, wir können nicht komplett ausbrechen.

Wir schaffen immer wieder Angebote für sogenannte KDU-Kredite. KDU steht für Kostendeckungsumlage, fürchterliches Wort, heißt aber nur, dass der Zins nichts weiter ist als das, was hier in der Bank tatsächlich an Arbeit anfällt. Da ist also keine große Marge drin, sondern es deckt nur ab, was hier an Kosten anfällt. Mittlerweile ist das durch die Niedrigzinssituation nicht mehr so relevant, aber früher, als es noch Zinsen gab, haben viele Anleger freiwillig auf den Zins oder auf die Hälfte des Zinses verzichtet, und das Geld konnten wir dann günstiger ansparen und als Kredite wieder rausgeben. Wir haben immer versucht, innerhalb des bestehenden Systems viele Dinge anders und besser zu machen. Und sind auch wirtschaftlich damit erfolgreich. Es gibt uns jetzt seit 40 Jahren, man kann also guten Gewissens sagen, das funktioniert auch langfristig.

Transparenz hat für uns von Anfang an bedeutet, dass wir jeden gewerblichen Kredit, den wir vergeben, am Ende veröffentlichen. Wir vergeben auch private Kredite, man kann bei uns auch eine Baufinanzierung machen, das wird natürlich nicht veröffentlicht – aber jeder gewerbliche Kredit, den wir vergeben, wird veröffentlicht. Wir haben den „Bankspiegel“, das ist unser Kundenmagazin, das dreimal im Jahr erscheint, da ist in der Mitte immer ein großer Kreditteil, in dem man sieht, wer wieviel Geld wofür bekommen hat.

Wer einen Kredit von uns haben möchte, muss sich auf diese Form der Transparenz einlassen, weil wir wollen, dass die Menschen, die uns ihr Geld anvertrauen, am Ende wissen, was wir damit gemacht haben. Dass es nicht nur ein Werbeversprechen ist, dass wir uns an unsere fünf Kriterien halten, sondern dass man nachvollziehen kann, was passiert.

Diese Transparenz führt auch dazu, dass man permanent mit Menschen im Gespräch bleiben muss. Weil die Kredite, die wir vergeben, auch immer wieder Fragen aufwerfen. Jeder bewertet eine Situation anders, und es fragt immer mal jemand, wieso habt ihr das jetzt finanziert, das hätte ich nicht gemacht. Man muss hier als Beraterin oder Berater mehr auf dem Kasten haben als im klassischen Bankgeschäft. Man muss auch inhaltlich in diesen Fragestellungen ein bisschen fit sein. Wenn es um Biogasanlagen geht, zum Beispiel: wir finanzieren nicht jede Biogasanlage. Da könnte man meinen, das ist eine regenerative Energie, ein nachwachsender Rohstoff, aber wenn dafür Flächen belegt werden, auf denen mit wer-weiß-welchen Einsatzmitteln Energiepflanzen gezogen werden, die dann nicht mehr für Ernährung zur Verfügung stehen, wird es kritisch. Solche Projekte finanzieren wir nicht. Wenn, dann nur Sachen, die auf Abfallbasis oder so arbeiten. Auch innerhalb der Bank führen wir oft lange Diskussionen, was finanziert wird, und was nicht.

Und das macht es gerade spannend. Ich finde, das ist wirklich etwas anderes als anderswo, man verbindet sich auch anders mit den Dingen. Das ist der große Unterschied. Du leidest ganz anders mit den Kundinnen und Kunden, weil die andere Herausforderungen haben. Mitunter macht es richtig Spaß, solche Diskussionen zu führen, aber manchmal ist es auch anstrengend.

Wir haben hier eine klassische Struktur, also nicht unbedingt andere Hierarchieverhältnisse als in anderen Banken, aber ich glaube, wir haben andere Freiheitsgrade. Wir sind ein junges Unternehmen, das Durchschnittsalter ist für Bankverhältnisse recht niedrig. Ich bin seit acht Jahren hier, und ich habe es noch nie vorher so erlebt – deswegen bin ich auch so gerne hier – dass man so viel Vertrauen in die Mitarbeiter hat. Ich kenne auch andere Unternehmen, die GLS ist nicht mein erster Arbeitgeber, vorher war ich als Berater unterwegs und habe viel in andere Unternehmen reingeguckt. Das hier ist schon etwas anderes, was die Umgangsformen und das Unternehmensklima angeht.

Die Unternehmenskultur ist einfach eine andere. Das Schlimme ist: Je länger man dabei ist, desto weniger merkt man es, und vielleicht schätzt man es auch weniger. Aber das Schöne ist, bei solchen Veranstaltungen wie der Bloglesung gestern, da kriege ich es oft zurückgespiegelt. Wenn wir mal Kundenbefragungen machen, hören wir, noch wichtiger und noch besser als die Transparenz – wo ich immer gedacht hätte, das ist das Wichtigste für unsere Kundinnen und Kunden – ist der menschliche Umgang. Dass der erlebt wird, ob das am Telefon ist oder in einer Filiale. Das ist jetzt alles nicht rosarot, natürlich gibt es auch bei uns gute und schlechte Tage, und natürlich macht auch mal jemand schlechte Erfahrungen, aber insgesamt ist das schon eine besondere Qualität. Dass man spürt, hier ist nicht dieser Druck, dass Beraterin X noch in diesem Monat mindestens zehn Baufinanzierungen und drei Bausparverträge abschließen muss, sondern hier wird gefragt, was der Kunde braucht. Und wenn wir das nicht genau passend haben, dann wird dir das auch nicht aufgeschwatzt. Das wird allgemein als angenehm empfunden. Hier bekommt niemand eine Provision für irgendwelche Abschlüsse.

Mein Job in der Bank sind eigentlich zwei Jobs: Auf meiner Visitenkarte steht „Markencoach und Online-Redakteur“. Um die zwei Felder kümmere ich mich. Einmal der redaktionelle Online-Teil, also: Was steht auf der Internetseite, was wird gebloggt, was machen wir in den sozialen Netzwerken, und das andere, was ich auch total gerne mache, weil es so eine schöne Gestaltungsaufgabe ist, ist die Markenarbeit. Ich bin jetzt acht Jahre hier, und als ich angefangen habe, waren wir 110 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ca. 40.000-45.000 Kunden. Jetzt sind wir acht Jahre weiter und sind 550 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hier im Haus und haben 180.000 oder 190.000 Kunden.

Dieser Zuwachs an Menschen in so einer Organisation in so kurzer Zeit führt dazu, dass man mal gucken muss, was das mit der Unternehmenskultur macht. Wenn man in acht Jahren um das Fünffache wächst, dann muss man zusehen, dass der Geist, der vor 40 Jahren von den Gründerinnen und Gründern angelegt wurde, auch weiterlebt. Wie man den bewahren oder auch weiterentwickeln kann. Vor fünf Jahren gab es einen Markenprozess hier im Haus, da haben wir uns intensiv damit auseinandergesetzt, für welche Kernwerte die Bank steht, wie wir uns als Bank positionieren, was wir unter Nachhaltigkeit verstehen, und das ganze mal systematisch herausgearbeitet.

Du bist durchs Haus gegangen und hast dreißig Leute gefragt, was Nachhaltigkeit für sie bedeutet, und bekamst dreißig verschiedene Antworten. Weil jeder es irgendwie anders formuliert, aber auch eine andere Vorstellung hat. Mit 500 Menschen ist das eine noch größere Herausforderung.

Wir haben uns also nicht eine Agentur geholt und gesagt: Macht uns mal was Schönes, wir wollen irgendwie hip und grün und trendiger werden, sondern wir haben in die Vergangenheit geguckt: was hat uns groß gemacht, was haben wir für tolle Projekte gemacht, was waren die Kernleistungen, wo waren wir Pioniere, was macht uns aus? Also nicht: welche Werte möchte ich haben, sondern: was sind wir? Es geht darum, dass du nach innen glaubwürdig bist; dass du gucken musst, welche dieser Werte die Menschen da draußen attraktiv finden, und das letzte natürlich: was uns dabei vom Wettbewerb unterscheidet. So ein Dreiklang. Und wenn man das dann übereinanderlegt, steht in der Schnittmenge am Ende die Positionierung. Da steht dann die GLS Bank.

Das war ein spannender Prozess. Ich war in dem Projektteam damals gar nicht drin, aber am Ende wurde ich vom Vorstand gefragt, ob ich nicht Lust habe, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Ergebnisse des Projektteams zu vermitteln, in Schulungen und so. Damals waren wir ca. 400 Leute. Da habe ich erstmal geschluckt und mir das angeguckt und hatte erstmal viele Fragen. Anfangs habe ich die Ergebnisse selbst nicht verstanden. Aber dann habe ich mich da reingefuchst. Die erste Schulung war eine einzige Folienschlacht, ich war total nervös. Insgesamt waren es 20 Schulungen. Heute mache ich das noch einmal im Quartal für die neuen Kolleginnen und Kollegen, und es macht richtig Spaß. Mittlerweile mache ich das komplett ohne Powerpoint. Wenn es mal Bilder braucht, male ich sie ans Flipchart.

»Markencoach« bedeutet, dass ich im Marketing dafür Verantwortung trage, dass alles, was wir tun, etwas mit diesen Werten zu tun hat. Ich coache die Marke sozusagen erstmal nach innen, aber dann auch nach außen, das hat ja zwangsläufig viel miteinander zu tun, weil wir im Marketing viel machen, was mit außen zu tun hat, ob das eine Internetseite ist oder ein Druckprodukt, eine Broschüre oder ein Flyer. Ich muss zusehen, dass jeder Flyer diese Werte transportiert. Darum geht’s. Im Fachchinesisch nennt man das Markenkontaktpunkte.

Gestern Abend hatten wir eine Bloglesung, das ist ein Markenkontaktpunkt, wo Menschen, die bislang noch nichts mit der Bank zu tun hatten, auf einmal mitbekommen, dass es uns gibt. Da ist es dann gut, wenn die Werte, für die wir stehen, an so einem Abend rüberkommen. Wir haben z.B. im Live-Stream auf Werbung verzichtet, das bedeutet: wir nehmen uns nicht so wichtig, dass wir die Pause einer solchen Veranstaltung dafür nutzen, Werbung laufen zu lassen, sondern wir sagen, die Veranstaltung steht für sich, und dass wir so etwas machen, das reicht uns als Außenwerbung. Das ist menschlich, das ist am Ende zweckdienlich, das ist zukunftsweisend. Und darauf achte ich, oder achten wir alle, bei allem, was wir tun. Diese Markenkontaktpunkte sind Wertvermittler. Wenn Du eine Broschüre hast, dann schaffst du es entweder, die Werte, für die die Bank steht, rüberzubringen, oder halt nicht. Wenn du ein Beratungsgespräch in der Filiale hast, und die Beraterin macht ihren Job gut, dann bringt sie genau die Werte, für die die Bank steht, im Gespräch gut rüber. Und so ist das mit der Außenfassade des Bankgebäudes, so ist das mit einem Plakat, das wir irgendwo aufhängen. Das ist ein wichtiger Teil meines Jobs, da immer ein Auge drauf zu haben.

Was uns von den anderen ökologischen und sozialen Banken unterscheidet, ist zum einen diese umfassende Form der Transparenz. Dass wir wirklich jeden gewerblichen Kredit veröffentlichen, das macht meines Wissens keiner der Mitbewerber. Da wird mal über einzelne Projekte berichtet, aber nicht in einer so umfassenden Form wie bei uns.

Und der zweite große Unterschied ist, dass wir hier unter einem Dach nicht nur die Bank haben, sondern auch die GLS Treuhand, die sich um den Bereich Schenken und Stiften kümmert. Die Bank ist aus dem anthroposophischen Umfeld entstanden. Da geht es viel um die drei sogenannten Geldqualitäten: es gibt Kaufgeld, das man zum Bezahlen im Laden braucht, wenn man einkauft; es gibt Leihgeld, das klassische Kreditgeld – ich gebe jemandem etwas und bekomme es irgendwann zurück; und es gibt Schenkgeld – ich gebe etwas her, ohne die Erwartung, etwas davon wiederzusehen. Ich knüpfe keine Bedingungen daran, sondern ich schenke oder stifte es. Beim Stiften ist es nicht immer bedingungslos, eine Stiftung hat normalerweise einen Zweck. Aber Schenken an sich ist erstmal: ich gebe etwas her, ohne etwas wiederzukriegen. Und das ist etwas Besonderes, das machen auch unsere direkten Mitbewerber in der Form nicht.

Zum Schenken braucht man erstmal keine Bank. Aber es ist toll, diese Kombination aus Bank und Schenkungsbereich zu haben. Es gibt zum Beispiel immer wieder Finanzierungen, wo zu wenig Eigenkapital da ist. Wo Leute tolle Ideen haben und tolle Projekte verwirklichen wollen, denen aber das nötige Eigenkapital fehlt, damit wir als Bank einen Kredit geben können. Es gibt ja Vorschriften, wir können nicht nach Gutdünken sagen, der kriegt jetzt einen Kredit zu den-und-den Konditionen. Wir dürfen keine unnötigen Risiken eingehen, denn als Kunde willst dein Geld, wenn du es bei uns anlegst, ja irgendwann wiederhaben. Also müssen wir uns als Risikovorsorge an diese Regeln halten.

Aber manchmal gibt es tolle Ideen und Projekte, denen nur das Eigenkapital fehlt. Da gibt es dann immer mal wieder Möglichkeiten in Zusammenarbeit mit der GLS Treuhand, dass sie diesen Projekten aus dem Stiftungsbereich einen Anteil des Geldes als Fördermittel schenken, damit das als Eigenkapital eingebracht werden kann und wir als Bank das Projekt finanzieren können. Das Schenkgeld kommt teilweise aus Vermögen, die der Treuhand vererbt werden, oder aus Schenkungen von Menschen, die finden, sie haben schon genug Geld und möchten, dass etwas Sinnvolles damit passiert.
Das Projekt »Jedem Kind ein Instrument« zum Beispiel ist aus einer Initiative der GLS Treuhand entstanden. Das ist eine tolle Geschichte: Da war eine ältere Dame, die eine Stradivari hatte und gesagt hat, sie möchte, dass die versteigert wird und dass aus dem Erlös Kinder musikalisch gefördert werden. Die Geige wurde versteigert, es kam eine Menge Geld zusammen, und daraus ist diese Stiftung entstanden. Die Sache wurde immer größer, dann ist die Kulturstiftung des Bundes mit reingegangen, und es ist ein Riesending geworden. Aber die Uridee ist hier in der GLS entstanden. Sowas passiert immer wieder. Nicht immer in so einer Dimension, manchmal auch in ganz klein, aber es bewegt etwas. Das macht Spaß.

Hier in Bochum sind wir eins der am stärksten wachsenden Unternehmen. Das Lustige ist, als ich bei meinem vorigen Arbeitgeber, der eher aus der konventionellen Bankecke kam, hierher gewechselt bin, sagte mein damaliger Chef: Ach, gehen Sie jetzt zu den Turnschuhbankern?

Vor ungefähr zwei Jahren habe ich ihn auf einer Veranstaltung wiedergetroffen, und er konnte sich noch daran erinnern, was er zu mir gesagt hatte, und hat es zurückgenommen. Er hat sich entschuldigt und gesagt: Ich hab das damals massiv unterschätzt, Sie sind ja bei einem ganz tollen Unternehmen gelandet. Aber das ist eben der Punkt, wir waren jahrelang belächelt. Denn wir arbeiten natürlich nicht gewinnmaximierend. Natürlich brauchen wir Gewinn, um wirtschaftlich überleben zu können – alles andere wäre ja auch nicht nachhaltig. Aber wir sind nicht die Gewinnmaximierer, die ein bestimmtes Renditeziel vor Augen haben. Der Profit steht bei uns nicht an erster Stelle.

Wir sind vor ein paar Jahren ohne interne Probleme in die sozialen Medien gegangen. Wir waren die erste Bank, die gebloggt hat, die gewittert hat, die bei Facebook war. Wir hatten keine Berührungsängste. Uns konnte man schon immer alles fragen, und wir konnten antworten. Wir machen hier Marketing, ohne lügen zu müssen. Angenehmer geht’s nicht.

»Wir sind nicht die Gewinnmaximierer, die ein bestimmtes Renditeziel vor Augen haben. Der Profit steht bei uns nicht an erster Stelle.«

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